揭秘真實(shí)的投后管理:如履薄冰、事無(wú)巨細,機構搭臺、企業(yè)唱戲,永遠站在1米之外……
2017-07-21 00:00:00 來(lái)源:河南農投產(chǎn)業(yè)投資有限公司,豫農產(chǎn)投 點(diǎn)擊:3228 喜歡:0
2017年7月12日,由清科集團主辦的《第十一屆中國基金合伙人峰會(huì )》在北京如期舉行,峰會(huì )邀請了知名優(yōu)秀FOFs、政府引導基金、上市公司、險資、私人銀行、財富管理機構、富有家族及個(gè)人、VC/PE機構出席,深度探尋國內外LP市場(chǎng)發(fā)展趨勢,分享最新的資產(chǎn)配置策略。
會(huì )上,在第六專(zhuān)場(chǎng)“投后管理那些事兒”環(huán)節,盤(pán)古資本創(chuàng )始合伙人、盤(pán)古創(chuàng )富董事長(cháng)兼首席執行官許萍,軟銀中國資本合伙人及首席財務(wù)官陳華,盛世投資合伙人花偉,新程投資創(chuàng )始合伙人及大中華區主管林敏,仙瞳資本聯(lián)合創(chuàng )始合伙人、執行合伙人劉靖龍,松禾資本合伙人袁宏偉,源星資本管理合伙人于立峰展開(kāi)了精彩討論。
以下為現場(chǎng)討論實(shí)錄,經(jīng)投資界刪減、編輯、整理。
從VC、PE到母基金,都如何做投后管理?
許萍:投后管理在投資整個(gè)募投管退的整個(gè)流程當中,其實(shí)是跨度時(shí)間最長(cháng),需要消耗團隊各種技能、各種資源的一個(gè)過(guò)程。
我想國內絕大多數還是以投資經(jīng)理為主要的方向去做這個(gè)投后管理,也有一些規模比較大的基金公司,組建了專(zhuān)門(mén)的投后管理團隊去進(jìn)行管理。就這一塊,想請今天到場(chǎng)的嘉賓,結合投資管理的方式和自身公司的一些情況,給我們一些建議和心得。
陳華:我是軟銀中國的陳華,軟銀中國在中國投資市場(chǎng)應該是一個(gè)老兵了,1999年到現在有18年的歷史。早期VC起家,雖然在我們投的項目里,VC還是占多數,但是我們已經(jīng)成長(cháng)為一個(gè)早中期都有的團隊。整個(gè)公司投資團隊有40多個(gè)人,我們也管了差不多20個(gè)億的美元基金,人民幣差不多40億的規模。
在這么多年的歷史上,我們積累了差不多150多個(gè)項目,剛剛主持人說(shuō)的投后管理這一塊,我們整個(gè)后端團隊差不多有40多個(gè)人,投后管理可能是結合了前端、中后端,當中還有一個(gè)特色的投后管理團隊,對于整個(gè)項目從早中后期都有一個(gè)追蹤。
花偉:我是盛世投資的花偉,跟軟銀不太一樣,盛世投資是主要做母基金業(yè)務(wù)的,我們現在的管理700多億人民幣,在國內大概投了100多個(gè)VC和PE,在座的很多朋友都有盛世投資的投資,也有朋友正在談。
說(shuō)到投后這一塊,我們在公司內部說(shuō)投后,用管理這個(gè)詞用得相對要少一點(diǎn),主要更多是投后的服務(wù),按照江總的話(huà)來(lái)講,盛世投資希望做一個(gè)創(chuàng )投的生態(tài)圈,所以我們在投后服務(wù)上面,可能還是一個(gè)生態(tài)化的服務(wù),主要可能從基金投資標的的選擇角度上來(lái)講。盛世有一個(gè)子品牌叫盛世方舟,是做早期的孵化器,還有盛世投資投資的TMT企業(yè)是1400多家,也可以幫助我們投資子基金去選擇一些投資標的以及背景調查。
第二個(gè)方面,我們投的子基金的戰略輔助方面,盛世投資可能是一個(gè)相對比較大一點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò ),包括戰略合作、戰略投資,甚至包括兼并收購方面,也能給大家提供一些幫助。
第三個(gè)方面是退出方面,盛世投資也有自己的二級基金,會(huì )幫大家去解決包括LP的流通性,項目的退出等這些方面的服務(wù)。
林敏:我來(lái)自新程投資,新程投資是一個(gè)專(zhuān)注PE二級市場(chǎng)的的基金,有三期美元基金,總的資金量在12億美金。我們專(zhuān)注于PE二級市場(chǎng),主要還是接其他GP手里面的項目,給其他GP增加退出途徑的方式,來(lái)取得我們項目的投資。
投后管理方面,在兩個(gè)維度考慮會(huì )比較多。
第一個(gè)維度就是在我們接觸的這些項目的過(guò)程中,都是跟其他的GP去接觸,去看到其他GP有流動(dòng)性需要的項目。在過(guò)去的五年間,我們接觸了很多的GP,也看到了他們投過(guò)的項目,了解到了他們的投后管理邏輯和想法。我們認為在投后管理這塊,大家提到了更多是從項目層面上怎么去管理,但是從GP,從基金管理人的層面講,要去想你怎么樣去管理一個(gè)基金的流動(dòng)性。因為要考慮到融資節奏,要考慮到LP的一些要求,然后再加上考慮到項目本身在這個(gè)行業(yè)里面的周期,還有最合適的退出途徑等。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),作為GP管理人,必須考慮流動(dòng)性和各種退出途徑的問(wèn)題。
另外一個(gè)維度,從我們自己接手的項目之后,我們怎么去管理和怎么去退出。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō),我們跟其他的GP也是這樣,就是接了項目之后,考慮能夠給項目做一些投后的管理和服務(wù),然后在合適的時(shí)間上面退出。
劉靖龍:仙瞳資本是專(zhuān)注于生命科技領(lǐng)域的機構,主要方向是生物醫藥和醫療器械,生物科技等幾個(gè)方面。生物醫藥的投資跟其他的投資會(huì )有一點(diǎn)差別,水比較深,另外學(xué)科的跨度會(huì )比較大,所以在投后管理這塊,有它自身的特點(diǎn)。主要是從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō),一個(gè)是機制方面,我們是專(zhuān)門(mén)的項目基金經(jīng)理人的投后負責制,每個(gè)基金有專(zhuān)門(mén)的基金經(jīng)理來(lái)負責投后管理,投研團隊在基金項目都投決完后,由基金經(jīng)理帶領(lǐng)團隊接手后面的退出,這是在機制上面。
在業(yè)務(wù)層面上,仙瞳資本主要做的是生物醫療這一塊的技術(shù)投資,技術(shù)的市場(chǎng)化、產(chǎn)業(yè)化,是我們投后管理的核心重點(diǎn)。我們主要打造企業(yè)的戰略方向,把握它的戰略方向,引導它的方向。另外一個(gè)由于我們這個(gè)團隊都是產(chǎn)業(yè)和技術(shù)出身,所以能夠給團隊的產(chǎn)品戰略做一些指導。所以我們大體投后管理核心圍繞著(zhù)這個(gè)企業(yè)的戰略管理和產(chǎn)品戰略來(lái)做管理。
袁宏偉:我是松禾資本的袁宏偉,作為國內比較早期做創(chuàng )投的本土機構,越到后期就面臨著(zhù)投后和退出的問(wèn)題和壓力也會(huì )越來(lái)越多,比如基金到期是硬性的要求。
另外一個(gè)隨著(zhù)時(shí)間的推移,成功概率就擺在那里,我們不會(huì )有太大的例外。所以就面臨這樣一個(gè)問(wèn)題,就是怎么去做投后,和怎么樣去做退出。
所以從今年開(kāi)始,我們專(zhuān)門(mén)在投后這一塊,做了一下梳理,原來(lái)從職責分工上是把退出和投后管理和投資,是把責任都綁定在一起的,后來(lái)發(fā)現不知不覺(jué)這些投資經(jīng)理和我們基金的合伙人,就會(huì )把所有的精力都放在前面投資的項目上。然后中間的管理、整合這一塊,也可能是因為對于經(jīng)驗各方面的要求會(huì )更高一些,業(yè)務(wù)也會(huì )更繁瑣一些,甚至有的時(shí)候要財務(wù)報表,尤其是對早期項目,要財務(wù)報表都是蠻困難的一件事。
我們就準備做這樣一個(gè)分工,責任上投后還是由投資經(jīng)理來(lái)做,我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的一個(gè)合伙人,來(lái)牽頭組織風(fēng)控部分的財務(wù)和法律方面的專(zhuān)人,來(lái)做出投后管理的業(yè)務(wù)指導,還有回訪(fǎng)企業(yè)的頻率。
幾個(gè)創(chuàng )始人和核心骨干,會(huì )在投后這一塊花很多的功夫,40%的高管會(huì )把時(shí)間花在產(chǎn)業(yè)整合和投后項目的管理上。
于立峰:我是于立峰,源星資本的管理合伙人,源星資本是08年成立的,原來(lái)是GGV人民幣基金出來(lái)的,我們現在管理了50億的人民幣,重點(diǎn)在三個(gè)領(lǐng)域:大健康、醫療服務(wù)、醫藥和醫療器械;智能制造和智能家電;消費升級。
主持人問(wèn)到投后管理,我們的管理模式還是一個(gè)貫穿的模式。因為我們對投資的理解是一個(gè)全流程的過(guò)程。投資本身要走完一個(gè)流程,投后管理我們認為涉及到兩個(gè)問(wèn)題,投資經(jīng)理的責任和業(yè)績(jì)考核的問(wèn)題,把流程切斷一定會(huì )造成前端投資和后端管理責任不清,功勞是誰(shuí)的,也說(shuō)不清,是管得好,還是投得好,是管的差還是投的差。
我們有前端和后臺的分工,后臺系統會(huì )有法務(wù)、財務(wù)風(fēng)控等的支撐來(lái)構成整個(gè)的投后管理體系。我個(gè)人理解投下去是整個(gè)投資過(guò)程中最容易的一件事情,而恰恰也是這個(gè)最容易的事情花了投資人80%的時(shí)間。尤其是錢(qián)這么多的一個(gè)市場(chǎng)里面,大家都在用80%的時(shí)間去做投資分析,這對于投資經(jīng)理來(lái)講是最容易干的事。把錢(qián)丟出去是很容易的,丟出去之后這個(gè)項目好與不好,能不能賺錢(qián),是最終考核一個(gè)經(jīng)理的關(guān)鍵,就是他能不能拿回來(lái)回報。投資是投資全流程的開(kāi)始,一個(gè)投資經(jīng)理或者一個(gè)投資人能力高與低,是體現在后面的投后管理。
投后管理至少要包括幾個(gè),第一個(gè)是過(guò)程的管理,第二個(gè)是退出方案的選擇。其實(shí)過(guò)程的管理是一個(gè)增值服務(wù),退出方案的選擇是在最后臨門(mén)一腳的時(shí)候,能不能踢進(jìn)去,踢上去,或者踢到并購,還是要回購。這個(gè)是真正的增值服務(wù)。
說(shuō)一下我們的投后管理的理念。第一個(gè)是定戰略,跟管理團隊去做磨合,戰略上要磨合,是目標的管理。你投下去了,投資人和被投企業(yè)的目標不一致,想法不同可不行。第二個(gè)是配班子,配團隊,包括技術(shù)團隊和管理團隊。第三,站在一米之外,給團隊有一米的陽(yáng)光,然后他有問(wèn)題的時(shí)候,在一米之內能抓住,但是他出問(wèn)題的時(shí)候,我也能如果再加上抱住他,這是適度距離的管理。第四個(gè),發(fā)揮自己的優(yōu)勢,別瞎摻乎。你們是拿了一堆的錢(qián),他們都是專(zhuān)家,尤其你們的錢(qián)要展示出跟別人的人不一樣,經(jīng)常充管理專(zhuān)家,這是最要命的。你都要依靠投資人,這個(gè)項目是不能投的。所以第四個(gè)投后管理的理念,就是適度距離的管理。
許萍:于總講的這一點(diǎn)非常重要,雖然VC在某種階段是創(chuàng )業(yè)團隊的聯(lián)合創(chuàng )始人,給自己定得比較高的位,對創(chuàng )業(yè)成功的人士出來(lái)做投資的時(shí)候,他的參與度可能更大一點(diǎn),一開(kāi)始對企業(yè)的管理,可能給創(chuàng )業(yè)團隊的支持力度比較大。他們可以感覺(jué)自己是一個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人的身份。
但是總體來(lái)說(shuō),我們永遠都是坐在副駕駛臺上的定位,對他的一些方向的把控,試錯的機會(huì ),去提醒他,上下左右產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)合。有時(shí)候去給他提一個(gè)醒,但是提這個(gè)醒的頻度,指手劃腳的頻度確實(shí)是一個(gè)比較微妙的尺度。
剛才另外也有提到比較積極去創(chuàng )造這種退出渠道,提供流動(dòng)性,無(wú)論中間怎么管,這個(gè)結果一定要出來(lái),去創(chuàng )造這種退出機會(huì )。投資委員會(huì )報告第一天開(kāi)始,就在想這個(gè)企業(yè)未來(lái)有哪幾種退出,會(huì )賣(mài)給誰(shuí),大家早在這上面會(huì )有伏筆,企業(yè)能不能發(fā)展,中途是在不斷的變化。
做VC的,錢(qián)投下去前三個(gè)月非常重要,前100天你干了什么,是不是按照產(chǎn)品方向做出來(lái)東西,團隊能不能搭建起來(lái)了,是非常相當關(guān)鍵的。為了做到投后管理的效率,大家都有各種各樣的經(jīng)驗,像中國這么大的一個(gè)國土,還有華東、華南和華北各有一些分支機構,能夠做到更好的管理。
跟創(chuàng )始人共同去創(chuàng )造這種所謂附加的價(jià)值,我們向他們學(xué)習,他們也向我們學(xué)很多的東西。跟他們打交道的過(guò)程中,有沒(méi)有很有意思的案例?
幫忙還是添亂?投后管理如何把握距離?
陳華:我們開(kāi)啟了一個(gè)投后管理的吐槽模式。
那么多年投了那么多的企業(yè),我大概分享一個(gè)案例。
前一陣子中國二級市場(chǎng)給關(guān)掉了,在這之前,中國的PE都是100多倍,還有海外的架構,我們知道比較大的案例都是回來(lái)了。不管是稅率也好,或者其他的方面,都是有一定的損失,作為副駕駛員,或者共同創(chuàng )始合伙人,會(huì )幫助企業(yè)想辦法。我們同意他翻回來(lái),又碰到中國二級市場(chǎng)給關(guān)了。
現在一看,是不是回來(lái)的路也不那么明確了,在這個(gè)過(guò)程當中,其實(shí)是非常折騰的。經(jīng)過(guò)幾個(gè)來(lái)回,我們從這方面學(xué)到一些東西,跟創(chuàng )始人也有共同的話(huà)題,怎么能夠對創(chuàng )始人,或者是投資人,怎么樣定一個(gè)計劃。
可能在某種意義上來(lái)講,還是把企業(yè)做大做好是王道。資本運作是一個(gè)很重要的組成,可能還是要時(shí)不時(shí)提醒一下投資的初心,所以我覺(jué)得這個(gè)也比較重要的。
花偉:盛世投資有一個(gè)理論,投后服務(wù)這一塊,包括企業(yè)和基金的價(jià)值增長(cháng)的幅度,大概是有從30-100%不等的價(jià)值,盛世投資要投基金的盡調過(guò)程當中,包括投后的體系,以及投后服務(wù)的能力,都是我們特別關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。我們也是認為未來(lái)在這個(gè)市場(chǎng)競爭的過(guò)程當中,投后服務(wù)的能力會(huì )是大家未來(lái)的一個(gè)核心競爭力。
我們非常強調這當中有一個(gè)度,投后服務(wù)是一個(gè)提供幫助的方式,就是我把我的資源,和我的想法拿出來(lái),最終做決定的一定是這個(gè)企業(yè)的創(chuàng )始人。這個(gè)度的把控,實(shí)際上是一個(gè)很重要的考核點(diǎn)。對于盛世投資來(lái)說(shuō),對于投資企業(yè)介入的程度非常深,話(huà)語(yǔ)權非常重的GP,我們也是在評價(jià)體系當中,實(shí)際上也是有相對我們一些保守的看法,我們還是提倡以投后服務(wù)的方式去進(jìn)行。
主持人也講到案例,這個(gè)案例也就不明確去講,但是在盛世投資投資過(guò)程中,我確實(shí)是太強勢的GP我們會(huì )相對要保守一點(diǎn)。我們還是希望大家提供資源,提供幫助,一起把這個(gè)事情做好。企業(yè)自主的創(chuàng )新力和自主推動(dòng)力來(lái)推動(dòng)自身向更高的層次去發(fā)展,這是我們比較希望看到的。
林敏:新程投資從PE二級市場(chǎng)的角度去看,企業(yè)是一個(gè)不間斷的長(cháng)跑,不斷成長(cháng)的過(guò)程。作為投資人來(lái)說(shuō),不同階段的投資人,只能陪企業(yè)走其中那么幾個(gè)階段,VC投得還比較早期,早期的錢(qián)投進(jìn)去,他要燒掉,在早期給他很多戰略上,或者方向上的建議和幫助,陪同他創(chuàng )業(yè)。
等他走到一個(gè)程度,時(shí)間也過(guò)去了,商業(yè)模式開(kāi)始也比較成熟了,那么這個(gè)時(shí)候要考慮的東西跟剛開(kāi)始考慮的東西是不一樣的,要考慮市場(chǎng)的運作,怎么樣去做下一步的并購整合,這個(gè)時(shí)候后續的投資人進(jìn)來(lái),對他的幫助會(huì )更大。
整個(gè)中國的VC和PE行業(yè)畢竟還是比較新,里面人員流動(dòng)性還很多,現在我們看到很多新的機構是從原來(lái)的機構里面出來(lái)的,自己成立的新的基金。那么有很多被投企業(yè),一開(kāi)始投進(jìn)去的時(shí)候,大家都打得火熱,是一個(gè)蜜月期,投資經(jīng)理經(jīng)常在一起研究企業(yè)發(fā)展。到了三四年之后,有可能原來(lái)的投資經(jīng)理離開(kāi)了,在基金里面這個(gè)項目就變成了一個(gè)孤兒的項目,投資人可能有新的一期基金要做,他有一些新的項目要花更多的時(shí)間去管,這個(gè)時(shí)候這些企業(yè)家就想怎么到現在這些投資人都沒(méi)有管我了。
到了企業(yè)后期的時(shí)候,我們從別的基金把項目買(mǎi)下來(lái)之后,對于我們來(lái)說(shuō),這是一個(gè)全新的項目,而且從我們基金的角度來(lái)說(shuō),我們也能夠在資金上面繼續支持這個(gè)企業(yè)。這個(gè)是很多原來(lái)的基金沒(méi)有辦法做的,因為投資期已經(jīng)過(guò)去了。相當于我們又來(lái)了一個(gè)重新去跟創(chuàng )始人把下一段的賽道給定義好。下一個(gè)階段我們怎么走,怎么退出,做了一個(gè)重新的梳理。
所以我覺(jué)得在GP考慮投后管理的時(shí)候,我們也要有時(shí)間的觀(guān)念,能夠有足夠長(cháng)的時(shí)間,可以陪著(zhù)企業(yè)去折騰。時(shí)間再長(cháng)也是有限度的?,F在中國投資人的觀(guān)念也已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,早期是覺(jué)得不需要怎么投后管理,最后就是IPO?,F在大家發(fā)現IPO確實(shí)不是一個(gè)最可靠的退出途徑,大家也開(kāi)始想了很多的辦法。其中我想盛世投資這邊也是因為這個(gè)市場(chǎng)的需求設立了PE二級市場(chǎng)基金。
能夠提供各種不同的退出途徑,不管是在某些階段,我們部分退出,能夠先把一部分的成本甚至全部的成本拿回來(lái),引進(jìn)一些新的投資人,來(lái)陪企業(yè)走下一段。還是整合整個(gè)投資,把一些非核心的資產(chǎn)剝離出去,讓我們的團隊能夠更聚焦下一階段比較主力的方向,這些都是投后管理里面,從整個(gè)基金的層面需要去考慮的東西。
劉靖龍:說(shuō)到投后管理尺度的問(wèn)題,要看處在什么階段,像我們這種技術(shù)型的投資,有一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家變成一個(gè)企業(yè)家,在這個(gè)過(guò)程中間風(fēng)險是極大。70、80%技術(shù)專(zhuān)家在走向企業(yè)家的過(guò)程中倒下來(lái)了。作為曾經(jīng)企業(yè)家的我們,需要讓這個(gè)團隊少走彎路,但是什么樣的度呢?我們就是充分我們董事的職能,在戰略方向和產(chǎn)品方向上做一些指導,具體太多的瑣碎管理的事情,我們也沒(méi)有能力,也會(huì )花費基金公司很大的精力,所以把握好方向,是一個(gè)整體的原則。
說(shuō)到案例,其實(shí)我們投了一個(gè)精準醫學(xué)的案例。當初這個(gè)企業(yè)的創(chuàng )始人還沒(méi)有意識到他的項目是精準醫療項目。我們就給他規劃了幾個(gè)方向,就是精準醫療的精準診斷,精準預防,精準用藥,還有精準藥物的開(kāi)發(fā)。企業(yè)原來(lái)只是一個(gè)以藥物CIO的單純定位,企業(yè)的價(jià)值也不是很清晰。
那么在發(fā)展過(guò)程中間,其實(shí)我們要讓我們的資本變成是一個(gè)良性的資本,而不是一劑猛藥,甚至一劑毒藥。第三輪融資引進(jìn)了一些互聯(lián)網(wǎng)的資金,我在此不是對互聯(lián)網(wǎng)同行有什么意見(jiàn),互聯(lián)網(wǎng)的邏輯跟醫療的邏輯其實(shí)是非常不一樣的,互聯(lián)網(wǎng)講的是流量,這個(gè)企業(yè)就去做門(mén)店,去做精準的預防,糖氏篩查等門(mén)店,要抓取大量的流量入口,在技術(shù)上面,在核心管理能力上面忽視了,這個(gè)企業(yè)出現了一些危險。
我們再次用行業(yè)專(zhuān)家的身份再次介入,及時(shí)糾正了他的方向,讓企業(yè)聚焦到核心的技術(shù),然后把它改造成為一個(gè)精準用藥和精準藥物開(kāi)發(fā)的企業(yè),也就是說(shuō)高端的精準醫療企業(yè),他再次成為了這個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。
你要做這樣的投后管理,你需要自己要對行業(yè)有非常深度的研究,這個(gè)技術(shù)才能服你,而不是指手劃腳的,說(shuō)這說(shuō)那。
袁宏偉:松禾資本算下來(lái)也投了400多個(gè)項目,整個(gè)基金的規模也有超過(guò)100億了。這么多項目的周期,包括投入周期,還有基金的周期,都是各不相同。我們怎么對企業(yè)提供更多的投后服務(wù)上,除了對企業(yè)自身投資質(zhì)量的這種識別上,或者是回顧上做了分類(lèi)之外。我們增加了兩個(gè)部門(mén),這兩個(gè)部門(mén)都是緊扣投后的企業(yè)去服務(wù)的。
一個(gè)是專(zhuān)做資源整合的,包括對我們投后的企業(yè),在金融資源、政府資源上做一些整合。我們陸續投了不少是從海外引進(jìn)的這種留學(xué)生團隊,他進(jìn)到國內之后,都有一個(gè)落地的過(guò)程,適應的過(guò)程,我們一個(gè)是搭建了兩個(gè)孵化器,來(lái)給他們做落地的時(shí)候有一個(gè)早期的銜接。同時(shí)我們還有專(zhuān)門(mén)的一個(gè)部門(mén),有兩個(gè)人來(lái)負責給他們做協(xié)調政府關(guān)系的,在有稅收優(yōu)惠和補貼,還有高科技獎勵的一些政策的銜接上,我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的人來(lái)負責。
另外我們成立了一個(gè)PR部門(mén),不是做松禾資本的PR,更多做被投企業(yè)的PR,包括產(chǎn)業(yè)定位,還有技術(shù)領(lǐng)先的程度,給企業(yè)提供各種各樣的領(lǐng)域去曝光的機會(huì )。從企業(yè)的反饋還是很好的。
實(shí)際上我們就是一個(gè)搭了一個(gè)臺,唱戲還是這些企業(yè)家和企業(yè)本身。我們要做的,不能說(shuō)搭了臺之后就隨時(shí)到臺上去做指揮,還是要把舞臺留給這些企業(yè)家,我們做的是幫忙不添亂,企業(yè)需要你的時(shí)候,能夠在資源上,在地域上,在本土關(guān)系上去幫助他們做需要我們幫助的工作。
包括他的業(yè)務(wù)發(fā)展方向,包括他的人員各方面,我們還是更多尊重企業(yè)家自身的經(jīng)驗。
你去幫忙不添亂,對企業(yè)來(lái)說(shuō),他可能一直把你當做一個(gè)伙伴,比如像我們投華大的時(shí)候,我們投進(jìn)去的時(shí)候還沒(méi)有現在IPO這個(gè)平臺。早期投資的時(shí)候,我們就已經(jīng)跟汪老師,花了很多的時(shí)間向他學(xué)習,幫他做一些我們力所能及的事情。同時(shí)他需要我們的時(shí)候,不管是在政府,還是在融資層面,我們都盡自己的力量去幫他實(shí)現他的夢(mèng)想。
在IPO之前,最后一輪融資的時(shí)候,盡管我們這個(gè)平臺都是早期投資人,都不在上市的平臺里面,因為上市這個(gè)平臺是有收入的,我們早期是投在技術(shù)層面,收入很有限的。汪老師一定堅持把我們早期投資人的平臺并入到上市公司的平臺,你跟企業(yè)家之間的關(guān)系,到了這個(gè)位置之后,就水到渠成了。他有那么多資金投資的誘惑,他也堅持把早期投資人的利益都考慮到里面去,這是一個(gè)非常好的互動(dòng)關(guān)系。所以我們一直堅持我們搭臺,企業(yè)來(lái)唱戲,幫忙不添亂。
于立峰:我總結下來(lái),一個(gè)是目標管理的因素,第二個(gè)是互不干預,第三個(gè)是優(yōu)勢互補。我的理解是投后管理是溝通和服務(wù),溝通有三種類(lèi)型,一種是事都扎進(jìn)去,一種什么事都不扎進(jìn)去了,還有一種好事不找你,壞事就找你。
所以投資人要有一個(gè)很好的心態(tài),你要對投資負責,要對企業(yè)家負責,投資要有一個(gè)很好溝通技巧,第二個(gè)要敢當垃圾桶,讓創(chuàng )業(yè)者和企業(yè)家真正發(fā)自?xún)刃母闳贤?,愿意把好的跟你分享,不好跟你尋求幫助?/span>
我們也碰到過(guò)外面的誘惑很多。投了半年之后,因為外面的誘惑很多,企業(yè)家的心會(huì )浮,會(huì )把最初的目標改了,有一堆的理由來(lái)說(shuō)服你,比如說(shuō)TO C的產(chǎn)品,互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品,獨角獸的概念,不僅僅會(huì )讓投資人心浮,也會(huì )讓創(chuàng )業(yè)者心浮。我們到底是用TO B的方式的產(chǎn)品研發(fā),還是to C的產(chǎn)品研發(fā),企業(yè)家和投資人有分歧。TO C容易引起社會(huì )的關(guān)注,容易引起大家的關(guān)注,我們認為人工智能,有可能是TO B發(fā)起的。
由于TO B的研發(fā)是面對的是軍工和高科技,現在倒過(guò)來(lái)做TO B是一個(gè)降維打折的過(guò)程,如果去做TO C的產(chǎn)品,這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的事情,如果從TO C起來(lái),再到TO B,幾乎是不可能的,因為工況和技術(shù)參數的要求是完全不同的。
產(chǎn)品是不是都要自己做研發(fā),我們跟團隊做過(guò)很長(cháng)時(shí)間的溝通,所以我們分成了三類(lèi),一個(gè)是獨立的自主研發(fā),這也是這家公司最核心的一個(gè)集聚。第二個(gè)就是跟大專(zhuān)家聯(lián)合研發(fā),第三,去并購。
自從投資人投了以后,有錢(qián)就干兩件事,該干自己干就自己干,不該自己干,就去買(mǎi),變別人的東西為自己的東西,縮短公司的研發(fā)進(jìn)程,快速去占領(lǐng)市場(chǎng)。所以目標管理是非常重要的一個(gè)管理方法,但是都明白,是要團隊去做的。就是怕費了很多的勁,走了很長(cháng)的路,發(fā)現路是彎的,剛上道的,這個(gè)道就是要走正。所以上路之前,先把路看準再走,否則越努力,就錯得越大,跑的越快,離你的目標越遠。
許萍:這個(gè)分享經(jīng)驗其實(shí)是非常重要的,剛才講到我們坐副駕駛室的,我們究竟管什么,我們要看地圖,看方向,戰略和策略上怎么跟創(chuàng )始團隊深入的探討,保姆式的管理員,有的年輕人扛不住壓力,兩個(gè)小時(shí)打一個(gè)電話(huà),跟投資人發(fā)生了矛盾,這對投資人要有很好的心態(tài)幫他去消化這些東西。
在VC界經(jīng)常有一個(gè)說(shuō)法,投資以后,如履薄冰。如履薄冰是一個(gè)什么概念?下一輪資金到之前,階段性目標能達成嗎?一個(gè)醫療行業(yè)突然來(lái)了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)投資人,是不是合適?不太適合的資金是不是可以要?早期對資金的需求和管理,一個(gè)是如履薄冰的心態(tài)。
還有危機處理,我估計大家有很多的體驗,甚至創(chuàng )始人離婚也得去參與參與,是不是等過(guò)了這一輪再離?盡量不要挑起很多的事情,現在更多的年輕人還沒(méi)有成家,專(zhuān)心在做創(chuàng )業(yè)。另外包括團隊之間不和,剛開(kāi)始團隊不太吻合,這種危機處理,也是花很多精力和心力要去做的一個(gè)方向。
投后管理總結一下,就是有太多的事無(wú)巨細的事,因為企業(yè)是一個(gè)活著(zhù)的東西,每天都在變化,有時(shí)候像消防隊,有時(shí)候又必須在各種情況下,給他雪中送炭,能不能送到位,這些管理的尺度我們都做了一些探討,所以投后管理永遠需要我們去改善,是需要我們去鉆研的非常深度的學(xué)問(wèn)。
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