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2018-05-11 00:00:00 來(lái)源： 點(diǎn)擊：4895 喜歡：0
投資資金體量大的項目，VC/PE機構甚至有可能專(zhuān)門(mén)組建服務(wù)團隊，嚴密把控風(fēng)險，實(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，加大力度提供更好的增值服務(wù)。當然，企業(yè)發(fā)展的階段不一樣，對應的投后管理工作也不一樣。從融資輪次角度，每個(gè)階段上投后管理應有側重點(diǎn)。下文討論的各輪次大體分為 4 個(gè)部分：A 輪之前，A+ 輪到 C 輪，D 輪到 Pre-IPO，以及 IPO 及以后。
一、A輪之前
1. 攢團隊，搭班子，合理化股權架構
A 輪之前的企業(yè)，往往團隊配置不完善，股權架構也不夠合理。在這個(gè)階段上，與其說(shuō)是投資項目，不如說(shuō)是投資創(chuàng )始人或者核心團隊。對于早期項目，人的因素起著(zhù)至關(guān)重要的作用。團隊在種子期就已經(jīng)十分合理完善的項目是很稀缺的。
對于大多數早期項目而言，團隊往往具有瑕疵或者不足，那么資方為了更快地孵化出優(yōu)質(zhì)項目，就需要多費功夫協(xié)助企業(yè)把團隊碼齊了，并且股權方面予以建議。等發(fā)展到 A 輪時(shí)，核心骨干班子的完美搭建，也為后期的爆發(fā)式增長(cháng)提供了基礎。有的投資機構為此甚至設立專(zhuān)門(mén)的人員招聘部門(mén)，長(cháng)期為所投企業(yè)物色合適的人選。
在孵化器里，這類(lèi)問(wèn)題也常會(huì )碰到，但孵化器和產(chǎn)業(yè)園區的好處是資源共享性更高。
2. 梳理商業(yè)模式
不同領(lǐng)域的商業(yè)模式梳理不盡相同。例如，處在天使輪或者 Pre-A 輪階段的 TMT 公司，前期要能抓住核心業(yè)務(wù)，快速迭代，并且不斷試錯業(yè)務(wù)方向和模型。一旦發(fā)展到A 輪，產(chǎn)品形態(tài)和模式需要基本穩定，這時(shí)需要更注重產(chǎn)品的完備和穩定，包括穩定度、完善度、安全性等各個(gè)方面。
資方在這一階段上協(xié)助企業(yè)方多探討更合理更有想象空間的商業(yè)模式，減少企業(yè)的試錯成本，避免為走彎路交學(xué)費的情況發(fā)生。
3. 對接融資
對于早期的項目而言，融資幾乎是在企業(yè)自身還沒(méi)有良好造血能力的情況下，保證企業(yè)資金鏈穩定，能夠持續發(fā)展的必要支撐。如果企業(yè)在早期就具備優(yōu)質(zhì)的造血能力，那是最好不過(guò)的了。但一般而言，早期項目一來(lái)缺乏合理的財務(wù)分配，二來(lái)沒(méi)有很好的變現渠道，甚至于能夠盈虧平衡都是不錯的，那么在這個(gè)階段上，資金鏈的斷裂是極有可能直接毀掉一個(gè)項目的。對于能夠造血的企業(yè)來(lái)說(shuō)，前期的資本介入仍然有利，例如縮短產(chǎn)品的周期，催熟產(chǎn)品，更快地面向市場(chǎng)。
考慮到引入下一輪的投資機構還需要一段時(shí)間的接洽和磨合，在這種情況下，資方與項目方需要未雨綢繆，在企業(yè)賬面資金能夠支撐，當然最好是在企業(yè)融資之初，就定好規劃，比如企業(yè)的運營(yíng)狀況達到某一層級時(shí)，啟動(dòng)某輪融資，而不是因為需要錢(qián)而融資。
估值本身與企業(yè)成長(cháng)的成熟度和商業(yè)模式的未來(lái)發(fā)展空間掛鉤，不是簡(jiǎn)單地因為企業(yè)要融多少錢(qián)，愿意釋放多少股權就定多少。企業(yè)估值需要具有市場(chǎng)合理性，才能在企業(yè)產(chǎn)品出現同質(zhì)化的情況下，更好更快地對接到合適的投資機構。那么，投后部門(mén)一方面幫助企業(yè)梳理融資規劃，另一方面協(xié)助企業(yè)確定投后估值和節奏。
二、A+輪到C輪
1. 盈利模式-變現渠道
在這個(gè)階段上企業(yè)，資方投后部門(mén)一方面協(xié)助企業(yè)完善商業(yè)模式，但更多值得深究的是變現渠道的打通，即盈利模式的梳理和開(kāi)發(fā)?？v使對天使輪而言，盈利模式也是一直思考的點(diǎn)，但在 A+ 輪尤為重要。
當項目發(fā)展到 A+ 輪到 C 輪時(shí)，合理的盈利模式會(huì )為企業(yè)帶來(lái)更多的流量和現金流，開(kāi)始大規模啟動(dòng)造血功能。例如到了 B 輪的 TMT 公司，在規模上已經(jīng)具有一定的優(yōu)勢，著(zhù)力點(diǎn)要轉變成擴展性和性能效率，以及細節處理和變現渠道。
2. 戰略融資
對于這個(gè)階段上的企業(yè)，融資不單單僅是找資金，更多是搜尋符合企業(yè)文化，契合企業(yè)未來(lái)戰略的投資機構，這樣不僅能夠帶來(lái)資金上的幫助，更多的是帶來(lái)資源上的補充和支持。在這一階段上，投后部門(mén)要更加深入地了解企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰略和規劃，并對當前符合企業(yè)文化屬性的資方進(jìn)行梳理，然后再牽線(xiàn)進(jìn)行資本對接，其實(shí)就是相當于專(zhuān)業(yè) FA 的角色。
在資本對接過(guò)程中，不斷解決資方的質(zhì)疑，梳理清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。在這個(gè)階段上，甚至于必要的轉型或者跨領(lǐng)域拓展都有可能發(fā)生，但一定要慎重考量。
三、D輪到Pre-IPO
1. 戰略布局
接盤(pán) D 輪或者 Pre-IPO 的一般是大體量的基金。在這一階段上的企業(yè)往往具備較成熟的商業(yè)模式，也有很好地盈利增長(cháng)點(diǎn)。在這一階段上，投后部門(mén)需要協(xié)助項目方進(jìn)行有效的戰略布局，例如業(yè)務(wù)并購，佐以補充，完善產(chǎn)業(yè)鏈，為上市做準備。
2. 戰略融資或并購
吸納中小型企業(yè)，并購補充企業(yè)短板成為這個(gè)階段上的企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)。必要的戰略融資與并購會(huì )成為這輪跟進(jìn)的投資機構應該實(shí)時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)。從當前的投后管理工作來(lái)看，這一階段上的投后角色開(kāi)始減弱，更多的是定期跟進(jìn)，資源補充對接。至于到戰略層面，例如融資或并購，投后管理工作的深度還需要加強。
當然，被并購也是實(shí)現資本退出的路徑之一。一般企業(yè)在 B 輪左右就大致敲定被并購的意愿和可行性。當企業(yè)發(fā)展到 D 輪左右，如果希望被并購時(shí)，投后部門(mén)在此時(shí)應該協(xié)助對接產(chǎn)業(yè)內或者可以形成戰略補充的企業(yè)，并協(xié)助對接。
四、IPO 及以后
IPO 及以后的投后管理工作相比較于前期而言，價(jià)值增加點(diǎn)就少了很多，但并不是代表不需要。定期的財務(wù)回訪(fǎng)，及必要事件的披露和跟進(jìn)，確保企業(yè)在上市后能夠有效地增長(cháng)和擴張，從而確保投資機構的利益。在這個(gè)階段上，投后部門(mén)更多地擔任起醫生的職能，定期的體驗把脈確保企業(yè)一直在健康地發(fā)展。
多數企業(yè) IPO 后都能夠有效地戰略擴張自己的版圖，但不乏有部分企業(yè)盲目收購。無(wú)論是戰略布局，還是投融資并購，企業(yè)不僅要了解清楚自身的產(chǎn)業(yè)格局，還要思考并購后的作為和增值。無(wú)論是商業(yè)模式上，還是技術(shù)層面，企業(yè)無(wú)論在哪個(gè)階段都不可停止創(chuàng )新。
綜上所述，我們更樂(lè )意把投后部門(mén)和企業(yè)直接比喻成母子關(guān)系，當然并非指層級上的關(guān)系，而是發(fā)展脈絡(luò )中兩者彼此相依的關(guān)系。在不同的階段，家長(cháng)和孩子的關(guān)系也要隨著(zhù)時(shí)間的推移而進(jìn)行角色調整。
早期的企業(yè)像新生嬰兒一樣，生命剛剛開(kāi)始，未來(lái)有著(zhù)無(wú)限的可能性，此時(shí)媽媽的哺育和關(guān)懷很重要，例如幫助種子輪的企業(yè)攢班子，提供財務(wù)法律顧問(wèn)等。
進(jìn)入青少年的階段，吃喝問(wèn)題可以自理，這個(gè)階段上更多側重精神上的熏陶和培養，防止走彎路，就像 Pre-A 輪的企業(yè)一樣?？缛?20 歲的孩子，性格思想各方面都比較穩定了，那么這個(gè)時(shí)候就是大方向的把控，過(guò)多細節上的問(wèn)候反倒容易起反作用，類(lèi)似于 C 輪左右的企業(yè)。
進(jìn)入中年，各方面成熟，類(lèi)似于即將 IPO 或者已經(jīng)IPO 的企業(yè)，定期不定期的關(guān)懷問(wèn)候即可。
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