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2019-01-04 00:00:00 來(lái)源： 點(diǎn)擊：2856 喜歡：0
今天小編要推薦的這篇文章，是趣車(chē)網(wǎng)劉偉俊近幾年來(lái)，關(guān)于創(chuàng )業(yè)公司如何“搞人”，“搞戰略”、“搞文化價(jià)值觀(guān)”的心得和體會(huì )。曾經(jīng)被眾多創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)家和投資人瘋傳朋友圈，爭相傳頌。那到底是怎樣的“搞法”，能讓大家如此傳頌，今天我們不妨就來(lái)跟著(zhù)他的節奏，取經(jīng)學(xué)習一下！
我是趣學(xué)車(chē)CEO劉老木。
公司剛成立的時(shí)候，沒(méi)有產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)團隊，也沒(méi)有UI設計師。為了APP1.0版本上線(xiàn)，我們借用了兄弟公司的平面設計師為我們手繪”交互圖”。連續五天，每天加班到后半夜。
到最后一天凌晨?jì)牲c(diǎn)半的時(shí)候，他對我說(shuō)：“劉老木，要不是看你像狗一樣的趴在地板帶著(zhù)我干活，老子早就不干了。不過(guò)，現在我必須走了，因為我老婆已經(jīng)進(jìn)產(chǎn)房了！”
創(chuàng )業(yè)初期，從0到1，CEO必須干得像一條狗一樣，才能有機會(huì )忽悠幾個(gè)牽狗的人跟著(zhù)你干。我原本以為只需要做一段時(shí)間狗就ok了，沒(méi)想到如今公司都快1.8歲了，我還是活得像一條狗，絲毫沒(méi)有傳說(shuō)中當上CEO走上人生巔峰的感覺(jué)。但是轉身看看，我身邊的核心團隊個(gè)個(gè)都活得像一條狗，心里就舒坦了不少。
其中流傳著(zhù)一個(gè)古老的觀(guān)點(diǎn)：創(chuàng )業(yè)是反人性的，要創(chuàng )業(yè)就不要像地球人一樣去生活。
李開(kāi)復說(shuō)過(guò)，創(chuàng )業(yè)公司的CEO應該有90%的時(shí)間花在下面三件事情上：（李開(kāi)復：打造百億美元的超級獨角獸，必須做這三件事）
? 引領(lǐng)公司的文化和使命
? 匯集頂尖人才
? 讓自己變得更強大
作為一個(gè)連續創(chuàng )業(yè)5年的個(gè)體戶(hù)，原本想上互聯(lián)網(wǎng)的，沒(méi)想到被互聯(lián)網(wǎng)給上了?？偨Y過(guò)往踩過(guò)的大大小小的坑，我認為創(chuàng )業(yè)公司CEO必須懂得五個(gè)“搞”：
搞人，搞錢(qián)，搞戰略，搞文化價(jià)值觀(guān)，搞免費PR。
今天和大家分享關(guān)于一個(gè)勞動(dòng)密集型創(chuàng )業(yè)公司五個(gè)“搞”的一點(diǎn)淺見(jiàn)。
一、搞戰略
戰略的核心不僅是戰，更應該是略。CEO要學(xué)會(huì )抓重點(diǎn)工作，才能形成有效的“戰”和“略”。無(wú)論戰略多么清晰，前方每一場(chǎng)戰斗都是泥濘的。
1.認清發(fā)展階段
拋開(kāi)劑量談毒性，離開(kāi)階段談發(fā)展都是耍流氓。
優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展是有階段性的，大致可以分為三個(gè)階段，從黑幫到公司再到寡頭。
初級階段的勝利是個(gè)人英雄主義的勝利，中級階段的勝利是集體智慧的勝利，高級階段的勝利是哲學(xué)上的勝利。
最早的時(shí)候我們是業(yè)務(wù)驅動(dòng)，后來(lái)是運營(yíng)驅動(dòng)，品牌、法務(wù)和財務(wù)驅動(dòng)，最后是產(chǎn)品技術(shù)驅動(dòng)。如果不能正確認識每個(gè)階段的重點(diǎn)，很有可能就因為戰略重點(diǎn)選擇的失誤而成千古恨。
比如，我發(fā)現很多初創(chuàng )公司一沖上來(lái)不管三七二十一就做APP，業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單到明明微信服務(wù)號可以解決，為什么還要趕時(shí)髦做APP？效果都一樣，但微信服務(wù)號的成本只有APP開(kāi)發(fā)成本的十分之一。
更糟糕的是，如果你費了很大勁做出的APP并不是用戶(hù)想要的，這就傻眼了，因為試錯、改錯的成本都非常高。所以，一定要認清自己公司所處的具體發(fā)展階段，隨著(zhù)階段轉移工作重心。
趣學(xué)車(chē)的業(yè)務(wù)模式跟線(xiàn)下體驗緊密結合，剛開(kāi)始為了快速跑通業(yè)務(wù)模式，沒(méi)有建立自己的技術(shù)團隊，而是利用外包開(kāi)發(fā)APP。最早的1.0版本，我簡(jiǎn)直都不敢直視，尤其是吃飯和睡覺(jué)前不敢看，因為實(shí)在太丑了。
但正是因為有了那個(gè)奇丑無(wú)比的1.0版本，才有了后來(lái)的2.0、3.0、4.0、5.0版本。所以我一直堅持，先解決“有沒(méi)有”，再解決“好不好”。到了現在，我們的APP絕對是互聯(lián)網(wǎng)駕培行業(yè)NO.1。
相反，如果趣學(xué)車(chē)剛開(kāi)始的時(shí)候，把自己定義為技術(shù)驅動(dòng)型公司，把精力放在搭建技術(shù)團隊，開(kāi)發(fā)APP上，那我們早就死了。所以我說(shuō)拋開(kāi)劑量談毒性，離開(kāi)階段談發(fā)展，都是“耍流氓”。
2.創(chuàng )業(yè)初期，節奏感很重要
剛開(kāi)始的時(shí)候我們堅持“三慢一快”的打法：
實(shí)驗階段發(fā)展用戶(hù)要慢，初創(chuàng )階段核心團隊股權分配要慢，用錢(qián)要慢，但是產(chǎn)品迭代速度要快。
2.1 發(fā)展用戶(hù)要慢
實(shí)驗階段，商業(yè)模式還未被完全證明，團隊的唯一目標是跑出可行的模式，但如果此時(shí)盲目的大力發(fā)展用戶(hù)，服務(wù)能力跟不上，是非常危險的。我們一個(gè)競爭對手一沖上來(lái)就做大額補貼，但其實(shí)線(xiàn)下服務(wù)體系還沒(méi)準備好，一下來(lái)了幾千單，結果只有200人得到服務(wù)，就爆單了。爆單以后，口碑和品牌就很難再建立了。
2.2 股權分配要慢
很多創(chuàng )始人喜歡還沒(méi)開(kāi)始干就分股權。作為CEO，要考慮企業(yè)的中長(cháng)期發(fā)展，你要問(wèn)自己“這到底是一家什么樣的公司？”是業(yè)務(wù)驅動(dòng)、運營(yíng)驅動(dòng)、產(chǎn)品驅動(dòng)還是品牌驅動(dòng)？不同階段核心驅動(dòng)力是否會(huì )變化？那如何通過(guò)合理的股權分配確保企業(yè)長(cháng)期的良性發(fā)展？
如果趣學(xué)車(chē)一開(kāi)始就把股份分了，事情發(fā)展多半會(huì )是這樣：
剛開(kāi)始我們認為我們絕對是技術(shù)產(chǎn)品驅動(dòng)型的互聯(lián)網(wǎng)公司，于是技術(shù)產(chǎn)品人員分到 90％ 的期權，后來(lái)發(fā)現這個(gè)階段不是技術(shù)產(chǎn)品驅動(dòng)而是業(yè)務(wù)驅動(dòng)，這時(shí)只剩下 10％了，業(yè)務(wù)的人會(huì )認為“90% 利潤是我們搞的，憑什么只有 10% 的期權是我們的”，這肯定就干不下去了。
再往后發(fā)現其實(shí)是品牌運營(yíng)驅動(dòng)，這個(gè)階段又該怎么分？再后面我們要并購駕校了，就會(huì )有一個(gè)財務(wù)法務(wù)驅動(dòng)的階段，但是可能已經(jīng)沒(méi)有東西可以分了。這樣一定會(huì )出大問(wèn)題。
2.3 用錢(qián)要慢
有些員工一碰到問(wèn)題就說(shuō)用錢(qián)來(lái)解決，我聽(tīng)了頭就大：都用錢(qián)解決了，要我們干嘛？
去年我們開(kāi)年會(huì )，負責人出去找的酒店場(chǎng)地動(dòng)輒就需要十幾萬(wàn)，我說(shuō)不行，太貴了。找來(lái)便宜的效果又特別差，我也不滿(mǎn)意。他們問(wèn)我“便宜和效果，你到底要什么？”我說(shuō)我都要。最后，他們還是找到了一個(gè)只要一萬(wàn)塊，效果又很好的場(chǎng)地。
所以用錢(qián)一定要慢，剛開(kāi)始的時(shí)候，每一筆超過(guò)2千元的支出我都要發(fā)抖一下。
2.4 產(chǎn)品迭代要快
但是，產(chǎn)品迭代速度就一定要快。迭代是為了給用戶(hù)提供更好的服務(wù)，提高運營(yíng)效率，是不斷在發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，是一種活力的體現。
3.抓住管理紅利
何為管理紅利？我認為，管理團隊就是通過(guò)犯錯后達成共識，并形成共享假設的過(guò)程。
那么為什么創(chuàng )業(yè)初期一定要抓住管理紅利？因為創(chuàng )業(yè)初期犯錯誤的機會(huì )特別多，而且犯的錯誤大多是小錯誤，用小錯誤形成集體共識的成本很低，到大錯誤的時(shí)候可能公司就跨掉了，初創(chuàng )階段就是不停犯錯誤，錯誤犯了以后才有共識。
企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來(lái)自于多方面，其中很重要的一個(gè)來(lái)源是“精湛的技能”。如果企業(yè)的技能源自邊學(xué)邊干的發(fā)展經(jīng)歷，源自所有員工之間熟練協(xié)作中，植根于眾人的齊心協(xié)力，那么這些技能就可以成就持續的競爭優(yōu)勢。通過(guò)工作與學(xué)習的互相作用，將會(huì )實(shí)現個(gè)人，組織，企業(yè)核心競爭力的不斷升級。
反之，如果企業(yè)的技能是基于常識性的科學(xué)原理或者競爭對手都可以買(mǎi)到的培訓課程，那這種技能就不能成為持續性的優(yōu)勢。所以抓住管理紅利是提高企業(yè)壁壘的快速通道。
4. 讓“民主決策”成為“獨裁者”的保護傘
創(chuàng )業(yè)初期，不需要太多的集體智慧，鎖定方向減少內耗，快速調整、快速試錯迭代，CEO一個(gè)人拍板非常重要。利不可獨，謀不可眾。公司利益是跟大家分享的，但在做一些重大決策的時(shí)候，應該聽(tīng)大多數人的意見(jiàn)，和少數人商量，自己一個(gè)人做決定。
但是，公司到一兩百人的時(shí)候就需要集體的智慧，這時(shí)候很多員工還是習慣把大量信息只跟 CEO 溝通，CEO需要做出的轉變是“別跟我溝通，我不想成為溝通的連接點(diǎn)，我們必須擁有可以平行溝通的能力?！比绻居肋h是個(gè)人英雄主義，企業(yè)是無(wú)法做大做強的，最終還是會(huì )死在個(gè)人英雄主義上。
二、搞文化價(jià)值觀(guān)
什么是組織文化？
組織文化是一群人的共享假設，是一種集體的潛意識，是不需要思考就能表現出的思維及行為方式。組織文化不是公司制度，而是公司人格的集體、統一、持續的表現。
很多人把組織文化狹隘地理解為打雞血、喊口號。但其實(shí)文化對一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，其意義就如同人格或性格之于人。正如我們的人格或性格，指導并約束著(zhù)我們的行為一樣，組織文化也同樣指導并約束著(zhù)一個(gè)團隊的行為。
我們往往可以看到行為的結果，但是我們不能看到導致某特定行為背后的驅動(dòng)力。用企業(yè)文化統一思想，相當于統一行為背后的驅動(dòng)力，這是效率最高的方法。
組織文化與業(yè)務(wù)戰略的關(guān)系
企業(yè)共同的信念叫企業(yè)價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)是組織文化的一部分。業(yè)務(wù)戰略為陽(yáng)，組織文化為陰，陰陽(yáng)調和生息。
所有企業(yè)都重視業(yè)務(wù)戰略，但卻有很多企業(yè)不重視組織文化。缺少組織文化的企業(yè)，就像是只有一條腿的運動(dòng)員。他可以用單腿跳參加殘奧會(huì )的100米跑，但卻不能參加馬拉松。創(chuàng )業(yè)，更像是長(cháng)跑，缺少組織文化的企業(yè)很難跑到終點(diǎn)。
1. 讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰壕里戰斗
騰訊文化像書(shū)生，阿里文化像土匪。但像趣學(xué)車(chē)這樣的勞動(dòng)力密集型，分布式管理的互聯(lián)網(wǎng)駕校，任何一種單一的文化都解決不了問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品，技術(shù)和運營(yíng)需要書(shū)生文化，線(xiàn)下地推鐵軍又需要土匪文化。
于是，我們需要找到讓兩種文化和諧共生的辦法，讓學(xué)霸和學(xué)渣在同一個(gè)戰壕里戰斗。但想讓學(xué)霸與學(xué)渣發(fā)自?xún)刃南嗷バ蕾p，彼此成就，是一件非常有挑戰的事。
舉個(gè)小例子：
我們產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴基本畢業(yè)于復旦、武大、南開(kāi)、哈工大等名校的學(xué)霸，而銷(xiāo)售部幾乎都畢業(yè)于3本大學(xué)的分校，我們內部稱(chēng)之為3.5本大學(xué)。剛開(kāi)始他們都認為對方是傻逼，銷(xiāo)售部說(shuō)：“這些搞技術(shù)的效率也太低了，我早上提的需求，都下午3點(diǎn)了居然都還沒(méi)有做出來(lái)，還要他們干什么？”
而技術(shù)部會(huì )說(shuō)：“這些做銷(xiāo)售的提的需求都千奇百怪，難以理解?！彼麄冎g的矛盾沖突非常多，文化差異很明顯。
銷(xiāo)售部開(kāi)了幾次內部述職大會(huì )，主要是業(yè)績(jì)匯報，跟產(chǎn)品技術(shù)部都沒(méi)有關(guān)系，但我決定讓產(chǎn)品技術(shù)部的小伙伴旁聽(tīng)銷(xiāo)售部的述職大會(huì )。產(chǎn)品技術(shù)部的同事慢慢了解這幫二三線(xiàn)城市的年輕人每天在最原始的商業(yè)環(huán)境當中，是如何克服種種困難，用最小的成本獲客的。
他們了解了一個(gè)銷(xiāo)售員如何在七個(gè)月內為公司創(chuàng )造268萬(wàn)的業(yè)績(jì)，一線(xiàn)團隊發(fā)傳單被保安抓起來(lái)，貼海報的時(shí)候為了躲保安藏在垃圾桶里…諸如此類(lèi)的故事不勝枚舉，他們覺(jué)得特別心酸。
等到技術(shù)部的小伙伴發(fā)表演講的時(shí)候，聲音都在顫抖。
銷(xiāo)售部晚上12點(diǎn)開(kāi)完會(huì )，產(chǎn)品技術(shù)團隊內部還開(kāi)會(huì )到凌晨三點(diǎn)，說(shuō)“我們不能再讓線(xiàn)下的兄弟們用發(fā)霉的殺豬刀打野豬了（那時(shí)趣學(xué)車(chē)新版的app還沒(méi)上線(xiàn)），我們要給他們做槍做炮！”我把產(chǎn)品技術(shù)部凌晨3點(diǎn)開(kāi)會(huì )的視頻發(fā)在銷(xiāo)售部群里，還會(huì )時(shí)不時(shí)把他們雙方的善意信息截屏，相互宣傳。
CEO 就是應該傳遞善意，激發(fā)他人的善意和潛能。我自己給自己定義就是 “學(xué)霸中的學(xué)渣，學(xué)渣中的學(xué)霸”，這樣我就有一種天然的優(yōu)勢，把大家聯(lián)合在一起。
2. 八維空間打敗競爭對手，才是公司的最高戰略
什么是公司最高戰略？什么叫八維空間打敗競爭對手？不是等競爭對手公司死了，我們還活著(zhù)，而是競爭對手人死了，我們還活著(zhù)。所以，我認為創(chuàng )業(yè)最重要的還是擁有勞動(dòng)人民的身體。
我們把印度瑜伽和中國功夫結合在一起發(fā)明了“趣神操”，公司每天有20分鐘集體做趣神操；員工每個(gè)月至少進(jìn)行四次有氧運動(dòng)，每次一個(gè)小時(shí)，直接KPI考核。
讓大家身體好、活得久，就是我們的最高戰略。如果大家為了創(chuàng )業(yè)把身體搞垮了，既對不起公司，也對不起家庭，那創(chuàng )業(yè)還有什么意義？創(chuàng )業(yè)這個(gè)事情失敗是必然的，成功是偶然的，活著(zhù)看成敗很重要。
3. 要形成部門(mén)文化
川普曾經(jīng)用一句話(huà)俘獲了60%的美國中產(chǎn)階級，那就是——聯(lián)邦政府的法律應該每加一條就得減掉一條。同理，如果一個(gè)公司的制度只增不減，也非常糟糕。但是創(chuàng )業(yè)公司要把制度梳理清楚又很難，每個(gè)部門(mén)都有自己的流程、制度，所以我認為每個(gè)部門(mén)的主要業(yè)務(wù)和主要目標必須用一兩句話(huà)說(shuō)清楚，讓所有部門(mén)員工達成共識。
比如，我們每個(gè)部門(mén)都有自己的文化和slogan，跟大家分享其中的幾個(gè)：
財務(wù)部“世界上99%的事情都要靠錢(qián)來(lái)解決，那剩下的1%呢？要靠更多的錢(qián)來(lái)解決”，所以財務(wù)部要把控好公司花的每一分錢(qián)。法務(wù)部“兄弟們大膽干，屁股我來(lái)擦”，表明法務(wù)部不是一個(gè)風(fēng)險控制部門(mén)。
如果法務(wù)部只是提示風(fēng)險是沒(méi)有用的，法務(wù)部需要在守住紅線(xiàn)的情況下，盡力支持甚至是推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。產(chǎn)品部“用戶(hù)爽才是真的爽”，意味著(zhù)產(chǎn)品部一切以滿(mǎn)足用戶(hù)需求為目標的原則。
4. 戰爭文化、鐵軍文化與背后的家文化
趣學(xué)車(chē)在大部分城市都沒(méi)有獨立的辦公室，兄弟們的宿舍被我們叫做“聯(lián)絡(luò )點(diǎn)”，看著(zhù)簡(jiǎn)陋貧窮，但卻充滿(mǎn)戰斗氣息。
我們公司有個(gè)員工王東衛，他以前在阿里巴巴干了八年，當時(shí)有個(gè)大佬創(chuàng )業(yè)給的薪水是我們公司的4倍。他在加入我們之前去了趟鄭州，看到聯(lián)絡(luò )點(diǎn)之后他哭了，他說(shuō)：“我進(jìn)阿里巴巴的時(shí)候就是這個(gè)樣子，簡(jiǎn)陋但并不簡(jiǎn)單，我現在30多歲了，但還想找回以前在阿里巴巴打仗的感覺(jué)，所以我選擇趣學(xué)車(chē)?！?/span>
戰爭文化、鐵軍文化是我們業(yè)務(wù)發(fā)展的根本動(dòng)力，但是這背后還要有“家文化”。我們的家文化是指讓每一個(gè)員工背后的家，都能夠支持我們創(chuàng )業(yè)。為什么要有家文化？因為家人的理解和支持是每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者最重要的后盾力量。
我們有個(gè)“家庭日”，讓家屬聚集在一起，相互吐槽。家屬可以說(shuō)員工十句壞話(huà)，員工說(shuō)家屬十句好話(huà)。你一言我一語(yǔ)，很多家屬就會(huì )意識到自己的愛(ài)人絕對不是最“糟糕”的那個(gè)，于是就原諒他了。
5. 干成是最大的公平，婦人之慈是企業(yè)的頭號殺手，一個(gè)公司再小也要形成大法原則
國家有憲法，華為有基本法，創(chuàng )業(yè)公司也要有大法原則。在一個(gè)有共識的大法原則下創(chuàng )業(yè)，才能解決沖突矛盾，幫助初創(chuàng )公司做選擇。
之前我們公司還有個(gè)創(chuàng )始員工，因為觸犯了公約紅線(xiàn)，就被辭退了。他曾經(jīng)在北京陪我們度過(guò)了初創(chuàng )最困難的時(shí)期，但是因為犯了底線(xiàn)，就沒(méi)有拿到第一期期權。
大家可能會(huì )覺(jué)得他肯定很恨公司，但他說(shuō)我不恨公司。我問(wèn)他為什么？他說(shuō)，干成、搞大就是最大的公平，以后趣學(xué)車(chē)成功了，找大家借個(gè)一兩百萬(wàn)也有地方借，而且你們肯定也不好意思叫我還。我們都覺(jué)得他識大體，深謀遠慮有想法，哈哈。
對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一定是結果、效率為導向，有公平意識，但是不能以公平為導向。不留罵名的創(chuàng )業(yè)者，不是好的創(chuàng )業(yè)者。
6. 愿景，使命，文化價(jià)值觀(guān)
愿景，使命，文化價(jià)值觀(guān)不是掛在墻上的標語(yǔ)，而是一個(gè)團隊集體相信并且付諸于行動(dòng)的指南針。
比如，我們的愿景是成為領(lǐng)跑駕培行業(yè)的leading company，這個(gè)要用5到10年的時(shí)間來(lái)完成；使命是讓天下沒(méi)有難考的駕照，成為馬路殺手的殺手，這個(gè)預計要用99年來(lái)完成；而文化價(jià)值觀(guān)是夢(mèng)想、極端、利他、謙卑和擁抱變化，這是為了幫助我們實(shí)現愿景和使命而服務(wù)的集體性格。
三、搞人
吸引海盜的不是金銀財寶，是廣闊的海洋；吸引綠林響馬的不是大魚(yú)大肉，而是山川大河。最優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)型人才，是會(huì )被使命和價(jià)值觀(guān)吸引的。
1. 核心團隊必備的四大素養
日本偉大的思想家、教育家福澤諭吉曾經(jīng)指出企業(yè)家和創(chuàng )業(yè)者必須具備的四個(gè)要素，我深表認同。而且我認為不管是傳統企業(yè)家還是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)者，不管是作為CEO還是核心團隊，你必須擁有這四個(gè)素養：
思想深邃如哲學(xué)家
心術(shù)正直如元祿武士
有小俗吏的才干
勞動(dòng)人民的身體
2. 核心團隊要有行為公約
我們的核心團隊有一個(gè)行為公約，叫“老A公約”：
（1）不當最佳辯手，不糾結自己對和別人錯；
（2）不放棄，不抱怨，不怕受委屈；
（3）擱置爭議、相互信任、快速執行、勇于擔任責任；
（4） 至正至奇止于德，明心明勢敏于行。走正道出奇招，不用世俗的道德觀(guān)去評價(jià)捆綁他人。
很多人既不滿(mǎn)足現狀，又不愿意做出改變，還不允許團隊改變，最后站在道德制高點(diǎn)上來(lái)審視世界。這是死亡三角體，對公司和其個(gè)人都傷害極大！
還有兩條紅線(xiàn)：
（1）不能在公眾場(chǎng)合失控、失態(tài)、失聯(lián)；
（2）不能以任何形式傳遞放棄的概念。
公約是我們約定的要共同遵守的行為準則，紅線(xiàn)是不能踩的，踩了直接退出核心團隊，如果核心團隊都不能做到這兩點(diǎn)的話(huà)，那憑什么做核心團隊？
3. 從來(lái)沒(méi)有什么救世主，更沒(méi)有所謂的專(zhuān)家
創(chuàng )業(yè)公司在品牌、運營(yíng)方面很難招到優(yōu)秀的人，有些人希望通過(guò)外部專(zhuān)家來(lái)解決，這是活生生偷懶的行為。我們要知道創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)是在完全未知的情況下推出一項全新的服務(wù)或產(chǎn)品，有些跨界的專(zhuān)家，他們原有的一套打法是很難復制的。一個(gè)人如果對自己過(guò)去的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗過(guò)分自信，不對過(guò)去的打法進(jìn)行升級的話(huà)，在新的創(chuàng )業(yè)環(huán)境里就會(huì )遇到大麻煩。
我很想告訴一些磚家：專(zhuān)業(yè)性知識是用來(lái)解決問(wèn)題的，不是用來(lái)評判約束創(chuàng )新的試錯想法的。
另外，不能 All in 的外部顧問(wèn)和專(zhuān)家都是耍流氓。創(chuàng )業(yè)者是 24 小時(shí)在思考公司的大小事情，雖然你的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)不是做品牌或者運營(yíng)，但是你對業(yè)務(wù)、對公司戰略、對公司現金流、對團隊的能力、人才梯隊等各方面是最了解的，而一個(gè)外部顧問(wèn)只花兩三個(gè)小時(shí)，連掌握的基本信息都不夠，怎么給你做品牌定位？
但是我們可以找專(zhuān)家虛心學(xué)習溝通，學(xué)習他的思維方式，在思維方式上升級；而不是外包給他做，業(yè)務(wù)一定要自己干。
4.不能讓CEO一個(gè)人跪著(zhù)活下去，核心團隊要一起all in
在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個(gè)體和組織，讓他們不是走向目標就是走上岔路，這個(gè)就叫做系統良知（與道德無(wú)關(guān)），這是一種個(gè)體和個(gè)體之間形成的無(wú)意識認知，是組織發(fā)展的隱形動(dòng)力。
當管理行為符合系統認知的方向，團隊趨于平衡、和諧，如果不符合方向，系統將自我修正，團隊將失衡、沖突、矛盾直至毀滅。如果系統良知出了問(wèn)題，團隊中的個(gè)體趨向于斷章取義地用一個(gè)標準去評判約束他人，自己的那種無(wú)拘無(wú)束的自由卻是神圣不可侵犯的，這樣就非常危險。
如果只有CEO一個(gè)人All In，核心團隊不All in，你的行為跟他的認知就很容易分叉。所以，要讓核心團隊和CEO一起成為那種可以跪著(zhù)活下去的人。
All In是領(lǐng)導力和隱形動(dòng)力發(fā)揮的前提，必須逼大家Allin，讓核心團隊一起跪著(zhù)活下去。
后記：
娛樂(lè )圈是抑郁癥的高發(fā)人群，不少人選擇了以結束自己的生命來(lái)擺脫痛苦。其實(shí)創(chuàng )業(yè)者也是抑郁癥的高發(fā)人群，很多優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者都得過(guò)重度抑郁癥，比如張朝陽(yáng)、任正非，但很少有人會(huì )選擇結束自己的生命。
我之前就遇到一個(gè)得了輕度抑郁癥CEO好朋友，跟他打趣說(shuō)：“沒(méi)關(guān)系，不要緊張，大不了你還可以去死嘛！哈哈……”，他說(shuō)“不行啊，死了也解決不了海外流量變現的問(wèn)題呀！”
我笑話(huà)他“你還是怕死嘛”，他一個(gè)勁搖著(zhù)頭說(shuō)“我TMD連活都不怕，還會(huì )怕死嗎?”
后來(lái)我看到另一位創(chuàng )業(yè)公司CEO發(fā)的一條朋友圈“到了這個(gè)年紀，最怕的就是負了別人，假設哪天我突然掛了，都沒(méi)有機會(huì )向大家解釋?zhuān)鼪](méi)法向大家交待”。這個(gè)時(shí)候，我才明白什么叫做“連活都不怕，還會(huì )怕死嗎?”
所以創(chuàng )業(yè)者是沒(méi)有退路的，即便活得像條狗，也會(huì )發(fā)現沒(méi)有困難的工作，只有勇敢的狗狗！
“我一直覺(jué)得創(chuàng )業(yè)者是世界上最勇敢的人，也是我最尊重的的人，因為失敗是必然的，成功是偶然的。他們一定是有眼界的人，他們能看到別人看不到的東西，他們一定是內心強大的人，因為他們能承受別人承受不的的壓力。他們也是一群有夢(mèng)想的人，不為名不為利，為的是渴望成功的成就感，他們是改變世界的人?！?/span>
這段話(huà)我很喜歡，也送給大家。是的，你們是改變世界的人！
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