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2017-12-25 00:00:00 來(lái)源： 點(diǎn)擊：2550 喜歡：0
自改革開(kāi)放以來(lái)，大批中小企業(yè)伴隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，如雨后春筍般蓬勃涌現。然而，波瀾不驚有時(shí)，卻非長(cháng)久。在這個(gè)占全國企業(yè)總數的99.6%的中小企業(yè)團體中，一部分優(yōu)秀的中小企業(yè)披荊斬棘日趨發(fā)展壯大，成為各區域的規模企業(yè)、各行業(yè)的佼佼者。亦有一部分中小企業(yè)因各種因素止步不前或陷入財務(wù)危機，搖搖欲墜。自2008年美國次貸危機席卷全球以來(lái)，對我國中小企業(yè)的影響逐漸顯現。從08年長(cháng)三角珠三角的大批中小企業(yè)的倒閉潮，到柯達事件，無(wú)不讓正面臨發(fā)展難題的中小企業(yè)決策層們談虎色變，寢食難安。
一、中小企業(yè)財務(wù)危機的信號
1.經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中現金流捉襟見(jiàn)肘，甚至嚴重不足，經(jīng)常向銀行借款進(jìn)行彌補；2.一定時(shí)期內因原材料儲備和銷(xiāo)售銳減導致大量存貨產(chǎn)生；3.應收賬款數額巨大、壞賬激增、大量負債帶來(lái)的還款壓力；3.近幾年企業(yè)盈利能力逐年下降、行業(yè)地位日趨衰弱。4.人員流動(dòng)率過(guò)大，內部不穩定因素增加。
二、引發(fā)中小企業(yè)財務(wù)危機的成因淺析
（一）經(jīng)濟大環(huán)境及產(chǎn)業(yè)結構調整影響供求關(guān)系
1.受金融危機影響，消費者對某類(lèi)產(chǎn)品的購買(mǎi)力下降，市場(chǎng)低迷，導致該類(lèi)產(chǎn)品滯銷(xiāo)。2.因人民幣升值，使得一些外貿業(yè)務(wù)主導的中小企業(yè)出口量銳減，直接影響企業(yè)的生存狀態(tài)。3.因社會(huì )的發(fā)展，消費者對一些舊事物的需求逐漸降低，從而影響了供求關(guān)系。比如，柯達在發(fā)現傳統膠片產(chǎn)業(yè)萎縮后，仍然沒(méi)有及時(shí)調整產(chǎn)業(yè)結構、擔心新研發(fā)的數碼攝影技術(shù)所取代，從而放棄了最佳的企業(yè)轉型時(shí)期，最終導致2012年的破產(chǎn)局面，從此，坊間便有了一句悲情十足的話(huà)：“柯達的數碼成像技術(shù)，葬送了柯達”。再如，上世紀八九十年代盛極一時(shí)的自行車(chē)制造業(yè)，逐漸過(guò)渡到摩托車(chē)制造業(yè)，到了如今蓬勃發(fā)展的汽車(chē)制造業(yè)，此消彼長(cháng)，消費群體的需求正在不斷影響著(zhù)中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構。
（二）貨款回籠不及時(shí)及壞賬的產(chǎn)生
1.企業(yè)從供應商處以現金購入原材料，加之生產(chǎn)產(chǎn)品的各項開(kāi)支，卻以賒銷(xiāo)形式賣(mài)給客戶(hù)，在應收款尚未收回之前，中小企業(yè)一方面要承擔該筆貨物所有成本的投入帶來(lái)的現金周轉壓力，還額外承擔了該筆款項所產(chǎn)生的利息，減少了該筆貨物的凈利潤。2.一些產(chǎn)品賒銷(xiāo)以后因種種原因導致款項無(wú)法收回，則該筆應收款轉為壞賬，小額的壞賬或許對中小企業(yè)而言影響并不會(huì )太大，但是一旦遇到某些數額較大的應收賬款發(fā)生壞賬時(shí)。這種沖擊對于中小企業(yè)而言往往都是致命的。
（三）投資決策失誤及資本結構比例失調
1.一些企業(yè)決策者看到某個(gè)行業(yè)容易賺錢(qián)，追求多元化發(fā)展，將貨幣資金投入到一些相對陌生的領(lǐng)域。這樣一來(lái)出現了以下弊端：對新行業(yè)的不熟悉，往往導致預估能力，風(fēng)險防范能力不足，一旦出現行業(yè)危機，則轉瞬間滿(mǎn)盤(pán)皆輸。如曾經(jīng)盛極一時(shí)的國內知名服裝品牌母公司“莊吉集團”，2006年看到造船業(yè)形勢大好，隨即涉足，卻不料2008年的一場(chǎng)金融風(fēng)暴使造船業(yè)進(jìn)入寒冬，從而積壓了巨額資金，且這種狀態(tài)持續時(shí)間過(guò)于漫長(cháng)，直接拖垮了這家企業(yè)。大企業(yè)都是如此不堪一擊，遑論我們的中小企業(yè)了，近幾年慈溪一些家電行業(yè)的中小企業(yè)主因盲目跟風(fēng)投資房地產(chǎn)而破產(chǎn)的案例更是比比皆是。2.一些企業(yè)在追求發(fā)展的同時(shí)，往往會(huì )忽略企業(yè)的資本結構的合理性，或忽略投資者的投資目的引狼入室，使得企業(yè)發(fā)展受到投資者的牽制；或過(guò)份依賴(lài)于銀行信貸，很多中小企業(yè)往往因銀行不放貸，導致出現現金流緊張，或者資金鏈斷裂的情況。
（四）盲目擴張自我預估能力不足
在經(jīng)濟大環(huán)境不利好的情況下，一些中小企業(yè)在與競爭對手的交鋒中，逆勢取得了一些夢(mèng)寐以求的客戶(hù)訂單，或者是取得了占企業(yè)年銷(xiāo)售量高百分比的訂單。自認為是企業(yè)綜合實(shí)力的體現、企業(yè)發(fā)展前景大好。卻未曾深究，競爭對手為何做不了，是因為確實(shí)實(shí)力太弱，還是為了避免產(chǎn)生風(fēng)險主動(dòng)放棄競爭；企業(yè)目前的現金周轉率、產(chǎn)能是否足以支撐這樣的大單？很遺憾的是，大多數中小企業(yè)決策層們都還停留在接單的喜悅中，而無(wú)視潛藏的巨大危機。2015年筆者曾親歷所在的企業(yè)因盲目擴張，導致現金流幾近斷裂的危機，公司在接到某兩大新客戶(hù)近3000萬(wàn)的年度框架協(xié)議訂單時(shí)，全體上下無(wú)不歡欣鼓舞，直接與客戶(hù)接洽安排訂單生產(chǎn)，這個(gè)行業(yè)所有原材料都是先打款后發(fā)貨，制造成本，運輸成本也都要提前支付的，而客戶(hù)的賒銷(xiāo)期為三個(gè)月，對于一家年銷(xiāo)售量?jì)H8000萬(wàn)，日常營(yíng)運靠銀行貸款的中小企業(yè)而言，開(kāi)始兩個(gè)月勉強可以支撐，到第三個(gè)月開(kāi)始變得舉步維艱，企業(yè)面臨著(zhù)隨時(shí)“斷糧”的危險，因資金不到位發(fā)生的發(fā)貨延期客戶(hù)投訴不斷，企業(yè)內部因缺少資金，日常運作過(guò)程中矛盾日趨激化，很多人因不堪壓力提出離職申請。而這種最終靠決策層四處舉債才勉強挺過(guò)。
（五）存貨占用大量資金
1.為了節約原材料成本，一些企業(yè)會(huì )選擇在材料成本低時(shí)大量購入原材料；2.部分企業(yè)為了應對旺季到來(lái)和客戶(hù)的大批量需求，擔心材料或產(chǎn)品供不應求，亦會(huì )選擇儲備大量庫存，卻忽視該筆材料所占現金流；3.另有一部分企業(yè)，因種種原因，產(chǎn)生了大量庫存，卻舍不得折價(jià)處理，到要處理時(shí)才發(fā)現這些庫存產(chǎn)品的外觀(guān)或用途、使用價(jià)值已經(jīng)發(fā)生了變化，或已變得一文不值；4.以上這些存貨，不但占用了大量資金，亦占用了大量人工成本和場(chǎng)地成本，成了企業(yè)的一顆定時(shí)炸彈。
（六）管理混亂且缺乏風(fēng)險防范意識
大部分中小企業(yè)都是由一兩人的微型企業(yè)發(fā)展成長(cháng)起來(lái)的，這一特點(diǎn)，也揭示了我國中小企業(yè)的通病——管理水平薄弱。管理水平薄弱所帶來(lái)的弊端主要有以下幾點(diǎn)：1.決策者缺乏系統的現代企業(yè)管理理念、往往以個(gè)人主觀(guān)意愿決定企業(yè)的發(fā)展方向，把企業(yè)帶到風(fēng)口浪尖。2.企業(yè)管理粗放，職責不清，各部門(mén)各崗位的風(fēng)險防范意識薄弱。3.企業(yè)缺乏完善的用人機制，缺少諸葛孔明那樣為決策層戰略建議出謀劃策的“軍師”，缺乏魏征那樣發(fā)現問(wèn)題能直言納諫的“賢臣”！
（七）各項成本上升凈利潤下降
受用工、用地、材料等生產(chǎn)成本及運輸、能源、環(huán)保、稅收政策等等其他成本的上升，企業(yè)盈利能力減弱，凈利潤下降。
（八）大量借款所需支付的巨額利息
1.企業(yè)向銀行貸款數額過(guò)大，失去了原有財務(wù)杠桿的積極作用，高額的貸款利息成為一種企業(yè)的承重的負擔，還款困難導致企業(yè)信用受損，影響銀行對企業(yè)的后續放貸。2.一些企業(yè)在銀行授信額度以外，急需新的現金流支持時(shí)，往往會(huì )鋌而走險，借助于民間資本的支持，用通俗的話(huà)來(lái)說(shuō)即使令人望而生畏的“高利貸”。這種情況下，幸運的企業(yè)或許在預期時(shí)間內能度過(guò)難關(guān)按時(shí)還清短期借款，而運氣背點(diǎn)的企業(yè)，則會(huì )因企業(yè)的盈利能力出現問(wèn)題、創(chuàng )造現金的能力被抑制，而無(wú)法按時(shí)償還高息貸款及利息，陷入死循環(huán)中。以上幾種狀況的出現，迫使企業(yè)財務(wù)狀況走向嚴重失衡，最終因資不抵債而破產(chǎn)。
三、中小企業(yè)的財務(wù)危機的應對策略
（一）加強內部人才梯隊建設和決策層、供銷(xiāo)人員的財務(wù)風(fēng)險防范意識
1.建立一套完善的用人機制，從內部管理著(zhù)手，加強內部人才梯隊建設尤其是管理層的培養與遴選，使得人盡其才、才盡其用，使內部人才梯隊有足夠應對各種突發(fā)狀況的能力。同時(shí)，培養管理者的戰略思維、法律和財務(wù)風(fēng)險防范思維，以便對決策者做到提醒和警示作用，避免大失誤的產(chǎn)生。2.加強企業(yè)決策層自身的管理能力、領(lǐng)導能力、品牌及戰略發(fā)展、財務(wù)及法律風(fēng)險、投資風(fēng)險等方面的培訓，不斷吸取外界信息，拓展自身管理思維和戰略眼光。避免因決策失誤導致企業(yè)走向衰敗。3.加強對采購人員的供應商管理、采購風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險防范等方面的培訓，促使采購人員在選擇供應商時(shí)，充分考慮的供應商的資信狀況、品質(zhì)狀況、生產(chǎn)狀況、內部管理情況、社會(huì )聲譽(yù)等潛在條件，保證所采購貨物的品質(zhì)穩定、符合要求、生產(chǎn)的及時(shí)性、成本的可控性、產(chǎn)品的可追溯性、合作的長(cháng)期性等。加強采購人員的談判能力，為企業(yè)爭取盡量長(cháng)的付款周期、盡量多的質(zhì)保金等，使合作條款更傾向于本企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng )造更多的現金流。4.加強對銷(xiāo)售人員的客戶(hù)關(guān)系管理、合同管理、應收款等風(fēng)險培訓，使銷(xiāo)售人員在客戶(hù)接洽的過(guò)程中有分析客戶(hù)運作情況、公司規模、資金實(shí)力、企業(yè)信用等方面的能力，避免因了解不足導致壞賬的產(chǎn)生。銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)培訓，在與客戶(hù)進(jìn)行接洽談判時(shí)，能盡力為企業(yè)爭取更加有利的合同條款和履約條件，同時(shí)讓銷(xiāo)售人員深刻的意識到，企業(yè)現金流的問(wèn)題將直接影響公司的方方面面，能在一定程度上提升銷(xiāo)售人員的責任感和主人翁意識，更主動(dòng)的銷(xiāo)售存貨、催收款項和進(jìn)行節點(diǎn)控制，使銷(xiāo)售人員成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范的主力軍。
（二）建立健全企業(yè)的管理體系推行合理的減員增效合理控制成本
1.加強企業(yè)的成本管理水平，推行一套適合企業(yè)現狀的成本核算機制。如，某些企業(yè)推行某些部門(mén)以利潤中心的形式單獨核算，樹(shù)立相對獨立的成本、利潤中心自身?yè)碛挟a(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權，它是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，這樣一來(lái)各個(gè)利潤中心可以做到對各項數據的事實(shí)調取、及時(shí)調整方向和策略、避免浪費及問(wèn)題及時(shí)得到遏制。余姚有一家企業(yè)通過(guò)這種形式做到了次日上午就能取得各個(gè)利潤中心的利潤報表，甚至，某個(gè)車(chē)間當天水費激增馬上能發(fā)現是因為地下水管漏水這樣的細節問(wèn)題；某家付款良好的大客戶(hù)，因為一筆幾千元的質(zhì)保金未到位，而及時(shí)止步放棄續接該企業(yè)的賒銷(xiāo)訂單，緊盯應收款的催收，最終在該企業(yè)破產(chǎn)清算前，為企業(yè)挽回了近百萬(wàn)的壞賬損失?？梢?jiàn)成本管理在企業(yè)內部風(fēng)險防范中起到了一定防微杜漸的作用。2.推行減員增效和精益生產(chǎn)方式可以在一定程度上節省企業(yè)的人工成本、使單位時(shí)間的勞動(dòng)效率達到最大化；推行現場(chǎng)6S管理，一方面可以提升企業(yè)形象和工作環(huán)境，另一方面可以減少浪費、提高工作效率、杜絕安全事故的發(fā)生避免對企業(yè)造成更大的損失；推行合理化建議，讓最了解的人做最適合的事，群策群力，倡導全員參與。齊力改進(jìn)和改善工作方式、工作流程，提升員工的工作積極性。為企業(yè)節約成本、控制相關(guān)風(fēng)險等。
（三）建立企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險預警機制
1.加強財務(wù)人員的財務(wù)管理能力和數據分析能力，及時(shí)發(fā)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)報告和預警，以便相關(guān)部門(mén)和決策者采取相應補救措施。2.加強現金流控制，通過(guò)企業(yè)內部各環(huán)節各相關(guān)人員的警示和督促，協(xié)同做好現金流的爭取工作，避免財務(wù)危機的產(chǎn)生。3.合理控制內部管理費用，縮減不必要的開(kāi)支，樹(shù)立全員成本意識，建立第三方檢查機制，并由企業(yè)高層對檢查結果進(jìn)行即時(shí)激勵，這種激勵可以是公開(kāi)表?yè)P樹(shù)立標桿，亦可以是公開(kāi)批評，讓員工明了企業(yè)倡導什么，摒棄什么。4.加強企業(yè)信息化建設，即使各項數據及時(shí)有效的反饋到相關(guān)人員手中。
（四）降低庫存合理調配應收應付款項提高現金周轉率
1.建立庫存預警機制，設定最高庫存和最低庫存，使采購的材料及生產(chǎn)要素能做到適度，減少原材料及配件的現金使用壓力。2.加強生產(chǎn)過(guò)程中的庫存控制和品質(zhì)控制避免呆料廢料的產(chǎn)生。減少過(guò)程流轉中的浪費。3.加強成品庫的庫存貨物銷(xiāo)售，做到及時(shí)入庫及時(shí)出庫，保證最低庫存。4.調配應收應付款項提高現金周轉率。通過(guò)以上幾點(diǎn)，為企業(yè)爭取更多的現金流，也能在一定程度上降低財務(wù)危機出現的可能性。
（五）適當調整企業(yè)類(lèi)型和產(chǎn)業(yè)結構以適應市場(chǎng)需要
根據市場(chǎng)大環(huán)境的變化及客戶(hù)需求的改變，及時(shí)調整企業(yè)戰略方向、產(chǎn)品盈利模式、支柱產(chǎn)品的應對策略。分析企業(yè)實(shí)際情況，必要時(shí)對一些陌生的、高風(fēng)險的領(lǐng)域做減法，及時(shí)收手即便這種決定在短期內是虧損的。著(zhù)重企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，集中經(jīng)歷做戰略發(fā)展相關(guān)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品、做企業(yè)擅長(cháng)的事、做客戶(hù)需要的產(chǎn)品。
（六）了解行業(yè)大背景、客戶(hù)及競爭對手情況不盲目接單和投資
1.時(shí)時(shí)關(guān)注國家政策、行業(yè)前景、終端客戶(hù)消費情況及時(shí)調整發(fā)展方向，不盲目投資、舍棄弱勢產(chǎn)業(yè)，避免由此帶來(lái)的風(fēng)險；2.關(guān)注客戶(hù)的財務(wù)狀況和發(fā)展動(dòng)向，從而根據可預見(jiàn)性的分析，對客戶(hù)源做到一定的取舍，對客戶(hù)內部關(guān)系維護策略的調整、合作方式的調整。3.關(guān)注競爭對手的競爭策略及動(dòng)機、資信情況、發(fā)展動(dòng)態(tài)和財務(wù)狀況，把競爭對手作為本企業(yè)的“鏡子”，及時(shí)發(fā)現行業(yè)發(fā)展中的危機因素，及時(shí)調整合作方案和手段。
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